Produktion: Katharina Rumpf | Text: Patrick Rösing | Stimme: Katharina Rumpf

Eine Schafherde überquert die Straße. Dicht gedrängt schiebt sich die blökende Masse vorwärts. Als Insasse eines Autos inmitten dieses wollenden Meers erscheint das Szenario auf den ersten Blick chaotisch. Dabei ist die Richtung klar. Der Leithammel gibt die Richtung vor, die Herde folgt auf dem Fuße. Schafe wägen dabei natürlich nicht ab, ob das schlau oder dumm ist. Es sind Tiere und Tiere handeln instinktiv. Um Abwägen zu können, müssten sie logisch, also folgernd denken können. Eine Fähigkeit, die wir Menschen uns jedoch exklusiv zuschreiben. Schafe hingegen folgen ihrem Herdenführer, weil das in der Regel Sicherheit und Futter garantiert. Eine große Verantwortung für den Leithammel möchte man meinen. Der er jedoch ebenfalls nicht gewahr ist, folgt er doch ebenfalls seinen Instinkten. Neben jener Fähigkeit zum logischen Denken müssen die Chefs unserer Menschenwelt ihrem flauschigen Pendant natürlich noch einiges anderes voraus haben.

Eine ganz elementare Eigenschaft fehlt den Pulloverschweinen ohnehin per se: die Menschlichkeit. Nach Hans H. Hinterhuber ein unverzichtbares Kriterium für einen erfolgreichen Führungsstil. Hinterhuber ist Universitätsprofessor in Innsbruck und gilt als »Leadership-Experte«. Er sagt, Grundaufgabe von Führung sei es, sich für Menschen zu interessieren, ihnen bei ihrer Entwicklung zu helfen und sie dazu anzuregen, höher zu streben als sie es sich selbst zutrauen würden. Das klingt positiv, eher nach Förderung als nach Führung, zumal der Begriff Führung ohnehin einen bitter anmutenden autoritären Beigeschmack mitführt. Dabei ist ein totalitärer Stil, der nichts als Gehorsam duldet, nach Hinterhuber ohnehin kein Erfolgsrezept. Das Wertesystem müsse stimmen. Ein Egozentriker der Eigenschaften wie Gier, Größenwahn und Machtbesessenheit auch noch als Qualität erachte, tauge nicht zum Leitwolf. Um ein erfolgreicher Leader zu werden, sei ein aufrichtiges Interesse für die Menschen unabdingbar, Respekt und Ehrfurcht neben großer Energie elementar.

Ganz ohne »Cheffe« geht es wohl nicht. Ob in der Gesellschaft, der Wirtschaft oder im Sport. Überall tauchen Figuren auf, die die anderen anführen. Die Bereitschaft, sich leiten zu lassen, ist offenbar auf der anderen Seite vorhanden. In Leeds wurde jüngst eine Studie zum Thema durchgeführt. Im Fokus stand - etwas flapsig ausgedrückt - menschliches »Herdenverhalten«. Am Ende stand die Erkenntnis, dass bereits eine zielbewusste Minderheit in der Lage ist, die irrende Mehrheit zu führen. Bereitwillig folgte diese den Alphamenschen, ohne dass die sich überhaupt zu erkennen gaben. Sowohl Geschwindigkeit als auch Sorgfalt des Handelns wurden jedoch von ihnen beeinflusst. Dabei wurde die Kommunikation bewusst minimiert. Direktes Gestikulieren oder gar Sprechen wurde unterdrückt. Die Tatsache, dass die »Leithammel« zielstrebig handelten und dies durch ihr Tun signalisierten, reichte aus, damit der Rest sich bereitwillig anschloss. Das erinnert wieder an die Schafe auf der Straße.

Am Ende stand stets ein großes Ziel. Wurde dies verfehlt, galt oft der Anführer als gescheitert. Im Erfolgsfall waren ihm Ruhm und Ehre gewiss. Was lässt sich daraus nun ableiten? Sehnt sich der Mensch unterbewusst nach einer Anleitung für sein Handeln? Nach jemandem, der das Heft in die Hand nimmt und die Mehrheit von der Bürde der Verantwortung erlöst? In der Vergangenheit wurden Führungspersönlichkeiten nicht selten heroisiert. Die Geschichte ist voll von verehrten Anführern. Die Menschen unter ihnen folgten, stellten jedoch auch Erwartungen: Wohlstand, Freiheit, Umbruch.

Was auf den ersten Blick romantisch anmutet, hat viele Schattenseiten. Autoritäre Alleinherrscher bleiben in der Regel negativ im kollektiven Gedächtnis haften, weil ihnen die oben angeführten Werte und Wertschätzungen abgehen. Wer seine Macht durch Einschüchterung und Druck behaupten muss, wird gefürchtet, aber nicht respektiert. Ein narzisstischer Tyrann kann demnach kein guter Anführer sein, unter seiner Herrschaft nichts florieren. Folgerichtig stellt der Journalist Wolf Lotter in seinem Brand-eins-Artikel »Goodbye Johnny; Wie geht Leadership?« fest, dass Führende keine Alleinherrscher seien, sondern als »Primus inter Pares« eine Stellung des Ersten unter Gleichen innehaben sollten. Im Idealfall einer demokratisierten Führung sind sie an der Spitze eines Teams, das sie entsprechend seiner Fähigkeiten und Eigenschaften als Besten erkannt, akzeptiert und eingesetzt hat. Es gibt ein altes Sprichwort: Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken. Ein pragmatischer Chef könnte hier einen Umkehrschluss ziehen. Und mit leuchtendem Beispiel vorangehen.

Mit der Thematik des Führens setzen sich die Menschen nicht erst aktuell auseinander. Die Liste der Führungsstile ist lang - von ganz steil bis flach wie ein Pfannkuchen reicht sie. Ganze »Führungsphilosophien« gehen damit einher. Auf wissenschaftlicher Ebene setzen sich Führungsforscher mit dem Thema auseinander. Dr. Jan Schilling ist so einer. Schilling ist hauptamtlicher Dozent am Niedersächsischen Studieninstitut für Kommunale Verwaltung in Hannover. Schwerpunkte seiner Forschungsarbeit sind Themen wie Implizite Führungstheorien, negative Führung und Klima für Führung, sowie organisationaler Zynismus.

Was sagt die Erfahrung - brauchen wir Alphamenschen, Leithammel, Leitwölfe, wie immer man sie nennen mag? Ist es wichtig, dass jemand das Heft in die Hand nimmt?

Es ist sicherlich so, dass viele Menschen ein Bedürfnis nach Führung haben, da diese Sicherheit verspricht und von eigener Verantwortung gegebenenfalls entlastet. Auch haben wir bekanntermaßen eine Tendenz, Führung zu romantisieren und Führungskräften teilweise übermenschliche Fähigkeiten und Kenntnisse zuzuschreiben. Insoweit würde ich die Diskussion um Alphamenschen auch als einen Ausdruck einer solchen Führungsromantik verstehen. Führung ist der Prozess der zielbezogenen Beeinflussung und dieser findet ständig zwischen Personen statt. Dass einige Personen von ihrer Persönlichkeit eher bereit sind, Initiative und Verantwortung zu übernehmen, ist nichtsdestotrotz unstrittig.

Ist der Großteil der Menschen verantwortungsscheu?

Das würde ich so nicht sagen, ich denke vielmehr, dass die Mehrheit von Menschen überwiegend erfahren hat, dass man davon, dass man mehr Verantwortung übernimmt, wenig hat. Sehr oft ist die Angst groß, für Fehler sanktioniert zu werden. Viele Unternehmen und Verwaltungen sind immer noch durch eine »blame culture« gekennzeichnet, in der es hauptsächlich darum geht, bei Fehlern einen Verantwortlichen oder besser Sündenbock zu finden. Wer Verantwortung übernimmt, macht gelegentlich Fehler. Die Frage ist also, wie damit umgegangen wird, und das ist leider häufig nicht konstruktiv. Dementsprechend scheuen Menschen Verantwortung eher aus Befürchtungen oder negativen Erfahrungen.

Was zeichnet Alphamenschen eigentlich aus? Welche Eigenschaften sind für eine Führungsposition vonnöten?

Diese Frage ist besonders schwierig zu beantworten. Hier besteht immer die Gefahr, einen Tugendenkatalog aufzustellen oder Klischees zu bedienen. Es gab eine lange Forschung zum Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg. Dieser war wenig erfolgsbeschieden. Zuschreibungen von Führungskompetenz und Charisma haben mindestens ebenso viel mit der Person des Beobachters wie der des Führenden zu tun. Um zu verstehen, welche Merkmale und Verhaltensweisen geeignet sind, andere zu begeistern, könnte man sich an aktuellen Modellen zur so genannten »charismatisch-transformationalen Führung« orientieren.

Der besondere Einfluss basiert auf dem Ausüben spezifischer Verhaltensweisen. Diese beinhalten das Antizipieren von potenziellen Schwierigkeiten bei der Aufgabenerledigung, also ein Gespür für Umweltbedingungen. Weiterhin gehören dazu das Vermitteln von Visionen und Zielen für die Arbeit, die aktive Berücksichtigung persönlicher Stärken und Schwächen der Teammitglieder, das Eingehen persönlicher Risiken durch Verantwortungsübernahme und die Auswahl unkonventioneller Wege zur Lösung der gemeinsamen Aufgabe. Als Eigenschaftsmerkmale spielen dafür aus meiner Sicht vor allem Extraversion, emotionale Stabilität, Verträglichkeit, Empathie, verbale Intelligenz und Initiative und Dynamik eine Rolle.

In der Tierwelt sind es meist ältere, erfahrene Tiere, die ein Rudel führen. Sie leiten es zu aussichtsreichen Fressgründen und vorbei an Gefahren. Kann man so eine Metaphorik auch auf die Arbeitswelt beziehen? Übernehmen Projektleiter und Unternehmensführer diese Rolle? Üben auch sie eine Schutz- und »Ernährungsfunktion« aus?

Solch biologistische Metaphern sind für das Denken anregend, können aber auch in die Irre führen. Sie sind nicht Eins zu Eins auf die Arbeitswelt übertragbar. Die wesentlichen Dimensionen von Führung sind seit Langem eine grundlegende Forschungsfrage. Aus meiner Sicht kristallisieren sich immer stärker drei Grunddimensionen heraus, welche die Wahrnehmung (im doppelten Sinne) der Führungsrolle beinhaltet. Erstens ist die Mitarbeiterorientierung zu nennen. Diese beinhaltet weitgehend die Schutz- und Ernährungsfunktion.

Zweitens geht es um eine Aufgabenorientierung. Die Führungskraft muss Ziele vorgeben, steuern und kontrollieren, um eine gemeinsame Aufgabe zum Erfolg zu führen.

Drittens ist eine Aktivitätsdimension zu nennen. Führungskräfte können diese beiden Aspekte mehr oder weniger aktiv betreiben, sich selbst bewusst oder unbewusst eher zurücknehmen oder eher direktiv in das Geschehen eingreifen. Dabei ist wichtig zu beachten, dass Führung keinesfalls nur positiv sein muss, sondern auch destruktive Wirkungen entfalten kann.

Laut einer britischen Studie bedarf es mitunter gerade mal einem Prozentsatz von 5 Prozent der Menschen, um den restlichen 95 Prozent die Marschrichtung vorzugeben. Das klingt unverhältnismäßig. Läuft der Großteil der Menschheit lieber hinterher?

Das klingt zwar eindrucksvoll, aber ich denke, hier wird möglicherweise aus den Augen verloren, dass Führung auf verschiedene Arten ausgeübt werden kann. Die Vorbereitung von Entscheidungen wird häufig von scheinbar passiven Mitarbeitern durchgeführt, die damit aber einen wesentlichen Aspekt der Führungsaufgabe erfüllen. Führung ist schlussendlich ein Interaktionsprozess, in dem sehr viel häufiger als wir das von Außen beachten beide Seiten aufeinander einwirken.

Verkümmert im »Herdenverhalten« das eigene Denken? Findet kritisches Hinterfragen und eine eigene Sichtweise der Dinge statt, wenn man sich nur am Rudelführer orientiert?

Das wäre sicherlich der Fall, wenn genau das passiert: ein reines Hinterhertrotten hinter Führenden. Eine Führungskraft sollte dem selber entgegenwirken. Indem er oder sie die Mitarbeiter in Diskussionen um Zieldefinition und -erreichung einbindet, kritisches Denken und Fragen einfordert. Und gegebenenfalls auch zu eigenen Schwächen und Fehlern steht.

Wann sind steile, wann flache Hierarchien angebracht? Motiviert die Arbeit in einem gleichberechtigten Team nicht Mitarbeiter dazu, sich stärker mit eigenen Ideen einzubringen?

Das ist in vielen Situationen sicherlich die angemessenere Art der Aufgabenerledigung. Allerdings erweist sich ein direktiver Führungsstil unter bestimmten Umständen häufig als durchaus effektiv. Beispiel: Ein eng eingegrenztes Aufgabenfeld mit Standardlösungen, strikten organisatorischen Regeln und geringer Qualifikation der Mitarbeiter. Die heutige Unternehmenslandschaft ist aber durch ständige Veränderungen und eine wachsende Komplexität gekennzeichnet. Da bietet ein teamorientierter Stil sicherlich Vorteile.

Wohin geht der Trend bei den Führungsstilen?

Es gibt momentan ein hohes Interesse an ethischer und unethischer Führung. Das bringt der Führungsforschung neue Fassetten ein. Insbesondere die Betrachtung von Ursache und Wirkung bei negativ-destruktivem Führungsverhalten wird unseren Kenntnisstand zu diesem Phänomen deutlich vergrößern. Bisher war Führungsforschung stark auf eine einseitig positive Betrachtung des Gegenstands ausgerichtet. Vor allem die Rahmenbedingungen, unter denen ein bestimmtes Führungsverhalten mehr oder weniger erfolgreich ist, sind aber aus meiner Sicht bisher zu wenig erforscht worden. Führungsstile sind mitunter sehr allgemeine Kategorien, welche die Wirklichkeit eines bestimmten Führungsverhältnisses nur sehr grob abbilden können. Wir müssen noch viel mehr über die Bedingungen und die spezifischen Verhaltensweisen wissen, um bessere Vorhersagen und Interventionen entwickeln zu können.

Vielen Dank für das Gespräch.

[Dezember 2008]